Toyota Lean Academy unterstützt Signify auf dem Weg zur Lean Leadership

Signify, vormals Philips Lighting, ist nun ein Unternehmen mit einer nagelneuen Identität. Signify ist der weltweit führende Anbieter von Leuchtmitteln für den professionellen als auch privaten Gebrauch sowie von Beleuchtungslösungen für das Internet der Dinge: vernetzte Beleuchtungssysteme und datenbasierte Dienstleistungen im Beleuchtungsbereich erhöhen nicht nur die Produktivität der Geschäftskunden, sondern ermöglichen es, das Leben in Häusern, Gebäuden und Räumen positiv zu verändern. Die zahlreichen Standorte weltweit stehen jedoch unterschiedlichsten Herausforderungen und Chancen gegenüber.

Daten und Fakten

• Unternehmen: Signify
• Standorte: weltweit 40 Fertigungsstandorte
• Branche: Produktion von Lampen und Leuchtmitteln für Gärten, Straßen, Geschäfte, Stadien, Theater, etc.
• Prozess: High mix, high volume, große Bandbreite an unterschiedlichen Prozessen, die für die Herstellung von Glühlampen vom Anfang bis zum Ende benötigt werden.

Lean Niveau: fortgeschritten

Signify befindet sich bereits seit mehreren Jahren auf der Lean-Reise und wendet in ihrem operationalen Alltag Lean auf einem fortgeschrittenen Niveau an. Da sie keine Lean-Neulinge waren, musste die Toyota Lean Academy nicht mit einem Anfängerkurs starten. Lean wurde im Unternehmen bereits als Werkzeug angewandt, um die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen, von oben bis nach unten zum Shopfloor, in den Change Prozess einzubeziehen. Jene Mitarbeiter, die an den Lean Trainings teilnahmen, hatten hohe Erwartungen an uns. Sie wünschten sich Herausforderungen, da sie von unseren Lean-Beratern erwarteten, dass diese ihr bestehendes Lean-Wissensniveau auf ein höheres Level bringen würden.

In den Signify-Werken wurden die Themenbereiche Qualitätskosten, Bestände, Kosten und Produktivitätsziele, aber auch das Arbeiten in einem sich verändernden Umfeld, als Potenziale erkannt. Aus diesem Grunde wollte das Unternehmen sich nicht nur auf die Werkzeuge, sondern vielmehr auf den Leadership- und Management-Aspekt fokussieren, um den Mitarbeitern auch einen echten Mehrwert anbieten zu können.

Maßgeschneidertes Lean Training

"Unser erster Besuch bei Toyota war im Vergleich zu den früheren Lean Trainings, an denen wir teilgenommen hatten, viel anregender und bot uns einen größeren Mehrwert", sagt Jan Verwert, Lean Master bei Signify. Dieses Erlebnis führte zum Entschluss, ein "Plant Management Training" für die Führungskräfte und Plant Manager aufzusetzen. "Der Gemba bei Toyota ist außerordentlich wertvoll, und zusätzlich dazu können wir unsere Programme genau auf diejenigen Themen zuschneiden, die uns am meisten interessieren: nämlich Leadership-Coaching und das Daily Management."

Die Toyota Lean Academy hält es für essentiell, alle Kundenbedürfnisse zu berücksichtigen und die Trainingsprogramme darauf abzustimmen. Unsere Lean-Berater befassen sich mit Ihrer aktuellen Lage um eine Agenda zusammenzustellen, die einen praxistauglichen pragmatischen Ansatz verfolgt.

Lean von der Quelle

Der große Unterschied zwischen Toyota und den anderen Lean-Beratungsunternehmen besteht in dem Umstand, dass sich hier der Ursprung von Lean befindet. Lean wird bei Toyota im gesamten Unternehmen und all seinen Prozessen angewandt und auch die Lean-Berater selbst haben ihre eigene Lean-Reise in unterschiedlichen Werken unter unterschiedlichen Voraussetzungen erfahren.

Dementsprechend wurde Signify im Laufe des Trainings an den Ursprung von Lean und TPS geführt, und erhielt Gelegenheit, die Praxis vor Ort direkt zu sehen und zu begreifen (genchi genbutsu). "Wir haben die Hälfte der Zeit auf dem Shop Floor verbracht, und konnten so nicht nur Lean und die Lean-Tools, sondern auch die Kultur miterleben, statt die Übungen nur auf dem Papier durchzuführen" sagt Lars van der Meulen, Plant & Site Manager bei Signify.

Das Lean Programm bei Signify

Signify gestaltete die Agenda für ihr Lean-Programm gemeinsam mit den Lean Beratern von Toyota. Unsere Kunden können zusätzlich zu den Standard-Training-Modulen ihre eigene Agenda zusammenstellen, die auf ihre spezifischen Bedürfnisse eingeht. Der auf Wunsch von Signify maßgeschneiderte Trainingsinhalt ging auf folgende Themen ausführlicher ein, wobei die Agenda sogar nach Bedarf während des laufenden Programms angepasst werden konnte.

• Leadership: Was ist die Aufgabe eines Leaders im Rahmen des Daily Managements (Shop Floor Management) und der Problemlösung?
• Qualitätsmanagement & Problemlösung
• Standard-Arbeit: Vorgehensweisen in spezifischen Situationen
• Kaizen-Veranstaltungen: Mitarbeitertraining, Erweiterung Methodenkenntnis zu den Lean-Werkzeugen
• Muda eliminieren & Fluss verbessern
• Veränderungsmanagement: Visualisierung von Veränderungen auf dem Shopfloor
• Schwachstellenmanagement: eine praxisbezogene Vorgehensweise, um zum tieferliegenden, eigentlichen Grund (sogenannten Rootcause) eines Problems vorzudringen

In den bislang durchgeführten sechs Trainings nahmen jeweils 15 Teilnehmer teil, wobei von jedem der weltweiten Signify Fertigungsstandorte jeweils eine Führungskraft entsandt wurde. Die Trainings fanden in den Werken von Toyota Material Handling in Ancenis (Frankreich), Bologna (Italien) und Columbus, Indiana (USA) statt. Unter den Teilnehmern waren Werksleiter, Qualitätsmanager, Operation Manager, Produktionsmanager und Lean Beauftragte der Werke.

Lean innerhalb der Unternehmenskultur zu etablieren, kann zu einem schwierigen Prozess werden, der viel vom Management Team abverlangt, da alle Teammitglieder entsprechend motiviert werden müssen. Deshalb bestand bei Signify der ausdrückliche Wunsch, mit dem Team der Toyota Lean Academy insbesondere die Entwicklung von Lean Leadership voranzutreiben. Man wollte mehr über die Rolle des Gruppenleiters erfahren und welche Skills dieser benötigt. Dabei war es ein Ziel, Werksleiter unterschiedlicher Standorte so zu trainieren, damit sie das Erlernte direkt an den Signify-Standorten umsetzen konnten. Des Weiteren sollten die gewonnenen Erkenntnisse auf einem zentralen, sogar globalem Level umgesetzt werden, indem man diese in den Hoshin einbaute.

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